Как решать конфликты без поиска виноватых

Слышали ли вы в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Бизнес-тренер Александр Орлов, автор книги «Джедайские техники конструктивного общения», рассказывает о том, как критиковать с пользой и решать проблемы, сводя к нулю градус негатива.

Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение неконструктивно, а вот это — конструктивно?

Если начать думать об этом, то есть на что потратить пару часов. Постараемся облегчить задачу, разобрав принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel. Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих — и не только — конфликтов.

Итак, поехали.

1. Своевременность. Казалось бы, ежу понятно, что проблемы надо решать тогда, когда их надо решать. Неспроста, когда кто-то нам говорит: «Ну, я еще месяц назад видел, что у вас тут, скорее всего, все завалится, и действительно…» — хочется забить гвоздь в голову этому наблюдательному человеку.

Однако в реальной жизни все немного сложнее. Поэтому тут следует поговорить о двух, вероятно, самых распространенных нарушениях этого принципа.

Ошибка № 1. Атака в прошлое. Прибегает, например, менеджер к своему сотруднику с сакраментальным вопросом: «ПОЧЕМУ ты вчера не прогнал тесты?» Что в этот момент сделать сотруднику? Сесть в машину времени, метнуться в прошлое, там прогнать тесты и вернуться с уже прогнанными?

С прошлым одна проблема — его нельзя изменить. Поэтому вопросы в прошлое люди зачастую воспринимают как атаку на них лично. Более того, на вопрос «Почему ты не сделал это вчера» человек начинает добросовестно отвечать, почему он вчера этого не сделал. Причин у умных людей всегда много: соседний отдел поздно прислал требования, потом другой отдел долго не мог сделать сборку, тут еще директор отвлек на важную задачу и т. д.

На самом деле то, что тесты не прогнаны, само по себе не хорошо и не плохо. Это некий факт. Однако, судя по накалу эмоций, этот факт создает какую-то проблему В НАСТОЯЩЕМ. Например, менеджер не может отправить сборку заказчику. Или не может рапортовать об успешном завершении работ наверх и т. д. И вот эту-то проблему и надо решать в настоящем.

А когда она решена, можно заглянуть В БУДУЩЕЕ: как сделать так, чтобы подобные ситуации не повторялись. И здесь будет уместен анализ прошлого: почему тогда-то тесты не прогнали? Но в данной точке человек уже не воспринимает это как атаку на него лично. Когда текущая проблема разрешилась, виноватых не ищут. Мы вообще теперь будущее обсуждаем.

Ошибка № 2. Одну проблему решили, о второй забыли.

Начнем с примера. На нашем недавнем московском тренинге один менеджер поделился своей проблемой с удаленным сотрудником:

— Понимаете, он у нас отвечает за настройку рабочего окружения. И вот мы наняли нового сотрудника. Он звонит нашему удаленщику с просьбой что-то ему настроить, и тот четыре часа объясняет, почему этого сделать нельзя. После этого новый сотрудник в расстроенных чувствах подходит ко мне, и я ему за пять минут все настраиваю.

— А дальше?

— А дальше ситуация повторяется с некой периодичностью.

Что в реальности происходит? Менеджер отлично решает возникшую проблему — настроить окружение новому сотруднику. Однако после этого забывает заглянуть в будущее и подумать, как сделать так, чтобы ситуация не повторялась.

Заметим, что у самого удаленщика нет никаких проблем в этой ситуации. К нему пришел новичок, он его аргументированно послал. И все хорошо. И это гарантирует, что с его стороны модель не изменится, пока менеджер не поднимет этот вопрос.

2. Адресность. Когда два сотрудника друг другу в курилке жалуются на начальство: «Блин, опять переезд в новый офис. Сколько можно? Третий раз за год! Заколебали уже…» — это не вполне конструктивно. Потому что, если есть проблема с переездами, они вряд ли решат ее между собой в курилке. Вот если кто-то после этого разговора пойдет к начальству выяснять, что и как с переездами, то произойдет переключение в конструктив. Принцип адресности говорит о том, что проблему нужно решать с тем, с кем ее можно решить.

К нарушению принципа адресности очень часто относится и публичная критика кого бы то ни было. Любая публичная критика большинством людей воспринимается как атака на них лично. Что нужно сделать? Правильно, размазать источник критики. Тогда все зрители с попкорном немедленно увидят, кто прав, а кто нет. И дальше герои обсуждения расчехляют трофейные какашкометы и начинается д-р-р-рака!

Стоит только начать личную переписку с человеком, а еще лучше позвонить ему или прийти вживую поговорить, как градус эмоций снижается до нуля и проблема решается сама собой. К личной критике люди прислушиваются гораздо, гораздо лучше. Она позволяет сохранять хорошие конструктивные отношения в долгосрочной перспективе.

3. Факты и данные. Иногда люди абсолютно искренне не видят проблему, которую вы пришли обсуждать. У каждого свой опыт.

Положим, вы убежденный сторонник гибких методологий разработки. Соответственно, у вас в команде проходят утренние планерки (они же скрам-митинги или standup-митинги). И вот ваш новый коллега на них постоянно опаздывает. Почему?

Он может искренне считать, что это полная ерунда. Потому что до этого он работал десять лет в других компаниях и других проектах. И они вполне успешно делали проекты без всяких ритуальных планерок.

«Это ухудшает командный дух» — отличный аргумент, но в чем это выражается? Что такое командный дух? Это когда заходишь в комнату, а там такой «сильный командный дух» витает в воздухе?!

«В чем это выражается?» — мощный вопрос, позволяющий понять, есть в аргументе факты или нет. Факты хороши тем, что с ними не поспоришь.

Такие аргументы, как «это лучшие политики Agile», «это правила нашей компании», «так завещал Кен Швабер», кстати говоря, хоть и являются фактами, но немногим лучше, поскольку не показывают, что конкретно не так из-за поведения человека.

А такие аргументы, как:

— «мы не можем учесть твое мнение, потом уже не раз приходилось переделывать»;

— «все интересные задачи разбирают до твоего прихода»;

— «тебе остаются только рутинные»;

— «на рутинных задачах я не могу оценить твой рост»,

это более конкретные факты, потому что они показывают, что в этой ситуации не так и почему вы вообще решили обсудить эту проблему.

4. Намерение решить проблему, а не человека. В рамках конструктивного обсуждения мы не ищем виноватых. Наша задача — решить ситуацию.

Если по ходу обсуждения возникает ощущение, что человек пытается доказать, что он не виноват, то очень неплохо работает прием диссоциации: «Погоди, я не на тебя наезжаю, но сама ситуация…»

Пример из жизни. У меня трое детей. Старшие — пацаны 11 и 13 лет. Когда приходишь к ним с конструктивной критикой, первой фразой очень часто бывает: «Я не виноват».

Со временем вошло в привычку выруливать: «Так я не про "виноват, не виноват”. Просто как теперь…» — и дальше возможны варианты «пойдем играть в футбол, если ботинки мокрые», «посмотрим фильм, если нам сейчас надо будет убираться» и т. д.

От принципов к практике… Как видите, принципы просты в теории, однако постоянно нарушаются на практике. В качестве небольшого упражнения вспомните какой-нибудь непростой разговор из своего недавнего прошлого, когда вы ругались с человеком, и подумайте, какие принципы конструктива нарушили ваши собеседники или вы лично. Сделайте выводы.